体育 海信“用人观”,越成长越年轻的秘密

海信“用人观”,越成长越年轻的秘密

2019-11-08 17:27:10阅读量:1516

“50岁的身体,20岁的心”,能够成为海信集团的现实,是因为海信的“人才特区”让它走上了“反向增长”的轨道。

采访:我们的记者朱东和庄文静

温:我们的记者庄文静,责任编辑:朱东

海信集团被外界称为“制造业华为”。

“中外管理”记者来到位于青岛市崂山区的海信集团R&D中心。在信奉“科技兴企”的海信集团,“R&D中心”与海信的“心脏”没有什么不同。这座花园般的办公区建在山上,这似乎意味着技术和研发就像攀登一座高峰。爬山和远眺是必要的,但也要脚踏实地。

在研发中心,有6000多名研究人员,其中90%是40岁以下的年轻人。这种人员结构对中国制造业来说已经相当可观了。在海信50年的发展历史中,海信从生产电视开始,延伸到白色家电。现在,凭借自身优势,海信正在向更广阔的新技术领域迈进。然而,所有这些变化都是在“通过技术建立企业”的战略理念下悄然发生的。

技术的基础是人才。人才一直是海信发展、竞争和发展的基础。

那么,海信如何通过其就业理念来使用和激励人才呢?

2014年,位于崂山区松岭路的海信新研发中心正式开业。世界上有6000多名专职技术研发人员,其中90%以上是40岁以下的年轻人。

用尊重和信任塑造人

1992年,海信打破了国有企业制度中“平均主义”和“大锅饭”的共同理念,率先在技术中心设立了“人才特区”。当时,技术人员的薪酬达到集团平均水平的三倍以上,并建立了关键研发人员的股权激励制度。

海信集团副总工程师、管理促进部副总经理王志刚被视为海信人才特区的见证人。1996年,王志刚毕业于Xi交通大学,获得制冷博士学位。当时,这是“中国制冷的黄金时代”。毕业后,几家企业向王志刚发出了邀请。经过几次权衡,王志刚决定“追随海信”。他说:海信从上到下,从系统到系统都非常重视技术和研发人员,这让他非常感动。从那时起,甚至现在,一个企业要如此重视研发并拥有如此大的勇气是不容易的。"对于那些热爱技术研发的人来说,这是对我们自身价值的认可."

结果,王志刚和另外两名医生组成了一个九人团队,开始了海信商用空调的研发。此后,王志刚带领的团队多次获得“行业第一”,甚至创造了中国商用空调行业的领先纪录。

王志刚介绍说,在海信,从一项新技术的研究到一个行业的形成和利润的实现,有时需要大约八年的时间。那么,是什么因素支持企业愿意投入如此多的时间、成本和资源来支持一项新技术呢?

"我认为这取决于一种信任."王志刚坚定地说,“一方面,作为研发人员,我信任这个企业,另一方面,关键是企业信任我们,这也是我们技术追求者前进的动力。”

“尊重人”造就“专业精神”

如今,网络公司被批评为“996”,传统制造企业在人事管理上犯了许多错误。但在海信,“尊重人”一直是企业精神的核心和根本出发点。海信强调尊重员工的个性和尊严,这与稻盛和夫对天堂的热爱十分相似。

"如果一个企业想要有敬业的员工,它必须首先尊重他人."这也是海信的管理者和领导干部必须树立的理念和原则,用这个体系来确保对人的尊重。海信集团董事长周厚健曾在海信人力资源红皮书中表示:“对员工有害就像慢性自杀。”“关怀”是人力资本概念的基本要求。我希望我的孩子们在同样的企业工作,创造同样的企业氛围。”

周厚健最强调的是:永远不要让一线员工加班以弥补管理层的无能。到目前为止,海信永远不会有不必要的加班。在海信内部,更强调的是企业与员工之间的关系始终是“一荣俱荣,一损俱损”。只有员工的奉献精神才能促进组织的发展。围绕“尊重人”的出发点,海信形成了“找人、用人、育人、提拔人、留住人”的人才观。他们就像海信的五指,握紧拳头形成了强大的管理支持。

海信一直不遗余力地招聘人才。自2011年以来,海信一直坚持由总裁亲自带领团队,在美国、日本、加拿大和韩国招募人员。主席亲自招募最重要的人。同时,海信每年都会提出明确的研发团队扩张目标,并在年底对相关人员进行考核。所有管理层都有义务和责任为企业寻找人才。

如果你能招到有才华的人,你就会获利。不管它有多便宜,如果不能招聘到人才,它也是一种成本。“这是周厚健一直强调的观点。

利用机制吸引和留住人才

众所周知,改革开放催生了大量新企业,从商业模式到人才机制等等。,融入了更多新的理念和竞争优势。特别是,收入差距可以被描述为“大不相同”。作为一家已有50年历史的国有企业,如何才能在21世纪招聘到更多优秀人才并留在企业中?

2001年,海信被青岛市经济体制改革委员会批准成立青岛海信电子工业控股有限公司,成为山东国有企业“混业经营”的首例。除海信集团保留国有独资外,集团下属企业(包括新建企业)基本实现混合所有制。

“我们在集团之外做股权激励,目的是让这部分股权永远留在岗位上。只要你在这个位置上,你就拥有股权的所有权和收益权,但你不能转让或抵押它。”海信集团董事长周厚健公开强调,即使他退休,他的股权也不能被拿走。“能上能下,能进能出”,使员工的价值得到充分体现和持续输出,以留住和吸引优秀人才。

"对于一些新兴产业,一些已经实现了完全持股."王志刚介绍了“中外管理”。

例如,海信成立海信宽带多媒体技术有限公司,进军光通信行业。然而,起初人们不喜欢这家公司,因为这里的许多人才来自美国顶级实验室和学校,有10-20年的工作经验。

如何吸引和留住这些人才?海信的做法是遵循硅谷模式——硅谷模式的核心是充分刺激。因此,在这家公司是完全持股,甚至有些职位可以持有10-20%的股份。

让年轻人站在“位置c”

用人、信任、尊重和留住人才,造就了海信的人才梯队和精英团队。然而,对于一个已经成立50年的企业来说,“老、中、年轻”无疑是企业人才队伍中的一个突出特征。

传统制造业的外部印象无法逃脱“资历”。然而,海信集团高级科学家、海信电子信息集团副总裁马肖航向《中外管理》讲述了自己的专业经历,充分反映了海信的就业观。

2001年,马肖航从一家美国公司进入海信集团,从一名工程师进入技术管理岗位。经过短短三年半的就业,集团决定派马肖航去加拿大管理贾姆迪奥公司,以更好地促进贾姆迪奥和海信的融合。

2011年,马肖航博士(右三)决定辞去一家美国企业的经理职务,加入海信,他从不后悔自己最初的决定。

“对我来说,带一家与我当时的水平和能力相当的公司是非常困难的。我在中国只带了一支大约50人的研发团队,并得到了海信大系统的支持。加拿大jamdeo公司是一家独立的公司,包括财务、人力资源等部门。管理这样一家公司对我来说是一个巨大的挑战。”肖航承认了。海信敢于把这个沉重的负担交给新的人,这表明海信看重的是能力,而不是资历。

2015年底,集团再次大胆任命马肖航,希望他回国担任研发中心执行副主任。从50人的团队到驻扎海外的2000人的公司,这一次它涉及到许多技术领域,如硬件和结构,这些以前从未涉及过。

马肖航在海信的职业经历只是海信就业的一个缩影。这种情况在海信并不少见。海信始终坚持“适岗适任董事”的用人理念,充分信任和授权人才,为他们充分发挥潜力创造必要的条件和空间,挑战人才“跳跃式实现目标”。只有这样,人类的潜力和价值才能得到充分发挥。

从“独木桥”中解放人才的职称制度

2018年,海信开始实施“职称制度”。该系统为海信人才体系开创了一个新的转型局面,坚持“科技兴企”的原则。

“职称制度”是在原有的研发人员“管理”和“专业”双轨制的基础上发展起来的。“特色”渠道深入开放。除了原来的顶级“专家”,还有不同级别的“高级专家”和“高级专家”。此外,顶级专家的薪酬待遇与副总裁相当,研发人员的“专业”晋升渠道更加顺畅。

“过去,许多技术人员不得不承担管理职能,并在一定程度上带领团队,以便有职业发展的空间。但事实上,优秀的R&D人才通常缺乏灰色思维和灵活思维。因为研发不能有0或1的灰度,所以技术人才不适合管理。”马肖航认真分析道,“而双通道让人们充分发挥自己的优势。”

此外,无论你选择“管理”还是“专业”渠道,如果有一天你认为不适合做研发或管理,你可以转换职业渠道。对于企业来说,它也解决了专业人才的积累就像“煮不好的开水”的问题。R&D人员可以更加专注于专业岗位的积累和提升,并持续专注于完善和“沸腾”。

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